Chaque projet de coopération est particulier et part sur des bases différentes… voyez dans le Mémo « Trame méthodologique » à télécharger ci-dessous un réservoir d’idées dans lequel venir piocher selon la nature de votre projet de coopération.
Avant même d’envisager un projet de coopération, faites connaissance avec les acteur·rice·s de votre territoire et plus largement avec l’écosystème propre au projet de coopération
Participez à des journées de travail, des séminaires, des portes ouvertes, salons, etc.
Créez et participez à des moments de rencontres informelles (déjeuners, café, etc.) et professionnelles (réunions de présentation, groupe de travail, etc.)
Intégrez un collectif existant : un réseau, un pôle territorial de coopération économique – PTCE, un collectif d’associations, etc.
En augmentant l’interconnaissance, on pose les bases pour une relation de confiance et donc pour une coopération sereine.
La coopération, ça se provoque !
Rien ne sert d’attendre passivement une invitation à la coopération. Il faut provoquer la coopération : si chaque structure attend qu’une autre lance la coopération et en prenne le leadership, cela peut durer longtemps !
Qui initie un projet de coopération ou de mutualisation ?
- Les têtes de réseau :
Inser’Eco93, tête de réseau des SIAE de la Seine-Saint-Denis a initié des coopérations économiques dans le cadre des jeux olympiques et paralympiques 2024. - La prise d’initiative individuelle
- Les pouvoirs publics :
La démarche de gestion prévisionnel des emplois et des compétences territoriale – GPEC, par exemple, met différents acteurs autour d’une table afin de concilier l’intérêt des entreprises et celui des salarié·e·s afin d’organiser les mobilités internes en s’appuyant sur la formation professionnelle. Une démarche intéressantes à condition cependant de ne pas forcer les acteurs à coopérer.
Le Conseil régional d’Île-de-France, par exemple, incite et soutient des coopérations via certains de leurs appels à projets qui demande des consortiums d’acteurs.
Tous les prétextes sont bons pour coopérer !
Une coopération peut débuter quand il y a :
- une volonté « politique ».
La création d’un financement spécifique aux PTCE lors de leur création, par exemple, a été décisif pour leur création et animation. Ce financement a disparu depuis. - une opportunité à saisir.
La tenue des jeux olympiques et paralympiques 2024 en Seine-Saint-Denis, par exemple, associée à la volonté politique d’en faire des jeux « inclusifs et solidaires » est à l ‘origine de lancement d’appels d’offres qui par leur dimension et leur volume constituent une opportunité de s’associer entre candidat·e·s pour élaborer des réponses groupées. - un changement d’échelle à venir.
L’union d’association entre deux ACI, par exemple, basés respectivement dans deux départements (78 et 77) non-accolés, dans l’idée à venir d’un changement d’échelle.
Partagez le projet de coopération avec toutes les parties prenantes est une des conditions de sa réussite et de sa durabilité.
- Direction
- Equipes d’accompagnement socioprofessionnel et d’encadrement
- Instances de gouvernance
- Salarié·e·s en insertion
L’implication de l’ensemble des acteur·rice·s concerné·e·s par le projet, et ceci à toutes les étapes, favorise leur adhésion et leur mobilisation pour le projet. Informer toute l’équipe sur l’actualité du projet de coopération, permet de rassurer l’ensemble de l’équipe et de prévenir les rumeurs et des attitudes hostiles au projet.
Par exemple, dans le cadre d’un GME pour une réponse à un marché public, en impliquant les salarié·e·s en insertion en charge de la production dans les différentes étapes du projet de coopération, comprendront mieux les enjeux des prestations à réaliser et s’engageront davantage pour satisfaire les exigences du cahier des charges en matière de délais ou de savoir-faire technique spécifique.
Afin d’impliquer davantage les parties prenantes en interne (dont notamment les salarié·e·s en parcours d’insertion), il est par exemple possible d’envisager la modification des fiches de poste des salarié·e·s impliqué·e·s et prévoir leur participation au projet dans leur temps de travail.
Afin de limiter les freins internes au projet, pensez à créer des moment d’échanges et de partage autour du projet.
Une formation spécifique des différentes parties prenantes à la démarche de coopération peut rendre les instances de coopération plus efficaces, plus créatives et plus productives.
Un mot-clé : la transparence
La confiance des parties prenantes dans le projet et autres participant·e·s est une condition capitale pour la réussite d’un projet de coopération. Un manque de transparence dans l’organisation, la nomination des responsables, les conditions de participation, etc. peut très facilement entraver la confiance et mettre en question le projet dans son ensemble.
Avant de se lancer dans un projet de coopération il est important de bien connaître ce qui est en jeu pour sa structure et de clarifier les forces et les faiblesses de sa structure
Petit mode d’emploi :
1 – Commencez par définir en groupe les forces et faiblesses générales de sa structure
Dans ce but, utilisez, par exemple, la technique FFOM ou SWOT, un outil d’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces liées à un système, à une action ou à un projet.
La fiche « L’analyse FFOM », à télécharger ci-contre, réalisée par Communagir, une organisation à but non lucratif vouée au développement des collectivités et des régions du Québec, propose à ce propos une technique d’animation de groupe facilitant la définition des forces et faiblesses de sa structure.
2 – Une fois le FFOM réalisé, posez la question « dans quelle mesure la coopération peut-être une solution à ces enjeux et besoins ? »
Une fois les enjeux et besoins repérés, prenez le temps de la réflexion pour définir les acteur·rice·s à mobiliser pour le projet
La question « Avec qui coopérer ? » est importante, surtout au début quand le projet est encore au stade de la réflexion et de la maturation.
Il faut choisir les acteur·rice·s à mobiliser en fonction de leur pertinence pour le projet, mais aussi en fonction de leur motivation possible de s’engager pour le projet :
- Quelles sont les structures prêtes à s’engager activement pour le projet ? Qu’est-ce qui est en jeu pour elles ? Que risquent-elles à perdre sans ce projet de coopération ? Que peuvent-elles espérer gagner par leur participation directe au projet de coopération ?
- Quels partenaires peuvent trouver un intérêt dans le soutien du projet dans la durée ? Quel objectif global poursuit le partenaire potentiel ? Comment le projet de coopération peut-il servir la poursuite ses propres objectifs ? De quelle nature pourrait être son soutien au projet (financier, sous-traitant, technique, symbolique, etc.) ? Comment prendre contact avec le partenaire potentiel ? Sous quelle forme formaliser sa participation au projet (convention, charte, etc.) ?
- Quel·le·s autres acteur·rice·s pourraient être bénéfiques à mobiliser ponctuellement pour le projet de coopération ?
La transparence et la confiance sont deux mots d’ordre à la base de tout projet de coopération réussi.
Tout le long de la coopération, veillez à conserver l’équilibre ressentie par chaque partie prenante : chaque partie prenante doit avoir l’impression d’une répartition des apports, des ressources, du temps investis, etc. qui lui semble juste et équitable, en lien avec les bénéfices qu’elle peut retirer de la coopération. Vérifiez régulièrement que l’équilibre est conservé, au besoin échangez sur des actions d’ajustement.
Le document Outil SIAE : les parties prenantes à mobiliser, à télécharger sous format Word, propose une trame pour recenser et caractériser les parties prenantes potentielles avec leurs éventuelles motivations à s’engager dans le projet.
Le projet avancera de manière plus fluide et efficace dès que chaque partie prenante sait clairement quel rôle lui est désigné dans la participation au projet.
Savoir dès le début « Qui fait quoi ? », c’est également un enjeu de confiance important pour réussir le projet.
Dès le début du projet, détaillez et formalisez dans un document les responsabilités et les moyens de participation de chaque partie prenante.
Cela évite des longues discussions, des frustrations et des dysfonctionnements. Un document détaillant les engagements de chaque partie prenante clarifie les rôles à jouer par chacun et peut servir de document de référence en cas de flou, d’oublie ou de désaccord pour reclarifier ou ajuster le mode de coopération. Il y a différentes manières de formaliser les engagements. Un simple document détaillant les engagements suffira pour des projets de coopérations informelles ou pourra servir de brouillon pour une traduction juridique qui acte l’engagement partagé dans un processus de coopération. Voir notamment la partie Quel niveau de formalisation pour le projet de coopération ?.
Quels facteurs sont décisifs pour définir les rôles des différentes parties prenantes ?
- La motivation : quel intérêt porte la partie prenante au projet ? Que risque-t-elle de perdre ? Qu’espère-t-elle de gagner ? Comment se concrétisent les bénéfices de la participation au projet ?
- La disponibilité : combien de temps (temps de travail, de déplacement, de présence, etc.) la partie prenante est-elle prête à investir dans le projet ?
- Les compétences et moyens : la partie prenante disposent-t-elle d’une expertise, de savoir-faire ou de savoir-être spécifique intéressant pour le projet (compétences organisationnelles, capacité de mobilisation de partenaires, compétences comptables, techniques, communicationnelles, notoriété, connaissances de terrain, etc.) ? Quelles ressources la partie prenantes est-elle prête à mettre à disposition du projet (moyens financiers, ressources humaines, lieux, contacts, informations, etc.) ?
Faut-il définir un leader du projet de coopération ?
Oui. Le leader est le garant du dynamisme du projet et de son avancée. Il est important que le leader assume pleinement ce rôle et qu’il se donne la disponibilité et les moyens nécessaires pour accompagner le projet de coopération.
En fonction du type de projet de coopération et de son statut juridique, ce rôle peut également être assumé par une petite équipe de gouvernance, avec un système de roulement, etc.
Afin de rendre la coopération possible, de savoir dépasser d’éventuelles divergences et de construire un intérêt collectif, les parties prenantes doivent se sentir appartenant à une communauté de valeurs qui partage un objectif « supra ».
Pourquoi prendre le temps de s’interroger sur ce qu’on à en commun et aussi sur ce qu’on a de différent ?
Les acteur·rice·s de l’ESS construisent leur identité, leurs pratiques, leurs actions en s’appuyant sur un socle de valeurs. Or, ces dernières peuvent être quelque peu différentes d’un·e acteur·rice à un·e autre, elles peuvent être définies ou perçues d’une manière différente. Prendre le temps de déterminer une communauté de valeurs, permettra de pouvoir s’y raccrocher lorsqu’il y aura des moments plus difficiles. C’est essentiel.
Mode d’emploi pour animer un atelier sur les valeurs communes
La fiche « Les valeurs », à télécharger ci-contre, réalisée par Communagir, une organisation à but non lucratif vouée au développement des collectivités et des régions du Québec, propose un exercice rassembleur permettant aux participant·e·s de mieux se connaître, de développer leur lien de confiance et leur sentiment d’appartenance
au groupe.
L’objectif « supra » partagé permettra de rassembler les différentes parties prenantes.
Se fixer un cap en commun peut paraître inutile, ou sembler être une perte de temps. Au contraire, c’est une étape indispensable, avant même de rentrer dans le détail et de déterminer des pistes concrètes d’action !
Un objectif pertinent est :
- défini de manière précise et spécifique
- approuvé par l’ensemble des parties prenantes
- mesurable par des indicateurs et donc évaluable
- limité dans le temps
- réaliste et ambitieux
Mode d’emploi pour définir un objectif « supra » :
- Chaque partie prenante réalise un travail prospectif en individuel
- Organisez une réunion afin de partager ce travail prospectif et de croiser les différents résultats.
- Formalisez ensemble dans une phrase ce qui rassemble réellement les parties prenantes du projet.
Il est important de rapidement passer de l’idée aux pistes concrètes et opérationnelles.
Si le temps entre l’idée et l’action concrète est trop long, le projet de coopération risque d’être abandonné!
Basez vous sur le lien crée auparavant entre les acteur·rice·s impliqué·e·s lors de la définition de l’objectif commun pour décliner ensemble les actions.
Avancez étape par étape pour rendre le projet opérationnel :
- Chaque structure participante formule individuellement ses enjeux liés au projet de coopération
- Mettez en commun l’état des lieux et le diagnostic individuel pour identifier les enjeux partagés
- Les structures participantes traduisent ensemble les enjeux partagés en objectifs partagés
- L’ensemble des structures participantes déclinent les objectifs partagés en objectifs opérationnels intermédiaires
- Détaillez pour chaque objectif opérationnel les différentes actions à mener pour atteindre ces objectifs
- Définissez pour chaque action les compétences requises pour les mener à bien
- Précisez les ressources et moyens nécessaire pour mener à bien l’action
- Déterminez les partenaires extérieurs à mobiliser pour mener à bien l’action
- Précisez le calendrier de la mise en place de l’action ainsi que la personne référente de l’action
Le document « Outils SIAE : définir un plan d’action pour un projet de coopération », à télécharger sous format Word, propose une trame destinée à formaliser le plan d’action d’un projet de coopération.
La coopération est un processus collectif qui vise à la construction d’une action pour répondre à un certain nombre d’objectifs.
La coopération n’est cependant pas qu’une action, elle est également un ensemble de règles, coproduites par les parties prenantes, qui vont venir encadrer le projet, en rappeler les objectifs, les moyens de l’atteindre, etc. mais aussi en anticipant de potentiels moments de tension et de difficultés.
La coopération doit également suivre un certain nombre de règles « extérieures » au projet, issues de la législation. Il faudra donc être particulièrement vigilant aux questions liées au social, à la fiscalité, etc.
La coopération est un processus collectif qui vise à la construction d’une action pour répondre à un certain nombre d’objectifs.
La coopération n’est cependant pas qu’une action, elle est également un ensemble de règles, coproduites par les parties prenantes, qui vont venir encadrer le projet, en rappeler les objectifs, les moyens de l’atteindre, etc. mais aussi en anticipant de potentiels moments de tension et de difficultés.
La coopération doit également suivre un certain nombre de règles « extérieures » au projet, issues de la législation. Il faudra donc être particulièrement vigilant aux questions liées au social, à la fiscalité, etc.
Quand ?
Sauf si des dépenses financières sont engagées dès le début du projet (recours à un prestataire pour l’accompagnement par exemple), la formalisation n’a pas nécessairement lieu au tout début de la démarche.
En revanche, il est possible d’imaginer dès le début une charte, ou un protocole de coopération, qui viendra préciser les contours de la démarche.
Dans le cas où l’objectif serait la création d’une nouvelle structure, la formalisation pourra passer par les statuts et le règlement intérieur.
Pourquoi ?
- Acter l’engagement partagé dans un processus de coopération : traduction juridique.
- Définir des bases : objectifs, organisation, fonctionnement, etc.
- Anticiper des difficultés, des tensions.
Quoi ?
- Rappeler les objectifs communs
- Les modalités financières
- Durée du contrat, révision, etc.
- Modalités de règlement des conflits
- Gouvernance
Finalement, tout ce que l’on estimera nécessaire.
Comment ?
Signature d’une convention, d’un contrat, d’un protocole de coopération.
Le document Exemple d’une Convention de partenariat, à télécharger sous format Word, peut vous servir comme trame pour formaliser vos engagement mutuels.
Les enjeux cachés de la formalisation
- Enjeux sociaux
Ils sont de deux ordres : droit du travail et dialogue social. Il faut être vigilant à ce point car le prêt de ressources humaines est particulièrement encadré dans la loi (mise à disposition de personnel, sous-traitance, etc.). Vos salarié·e·s n’auront pas forcément toutes les informations sur le projet (sauf si vous avez fait un travail de mobilisation de votre structure).
Exemples : Inquiétudes liées à la possibilité d’une fusion ou encore à la possibilité que les missions soient réorganisées. - Enjeux fiscaux
Les règles de fiscalité ne sont pas toujours favorables aux coopérations, et peuvent être des contraintes. Avant d’engager des dépenses entre membres du projet par exemple, il est préférable d’adopter une posture de prudence en ayant recours aux conseils de son expert-comptable.
Cela est d’autant plus vrai si parmi les parties prenantes on retrouve des structures soumises à TVA, et d’autres non. Il s’agira notamment d’éviter tout risque de « contamination fiscale ».
Le code général des impôts, via l’article 261B, prévoit la possibilité pour des groupements -notion large- de ne pas être assujettis à la TVA, à condition de respecter un certain nombre de critères. Là aussi il s’agira d’être prudent et de prendre les conseils de son expert-comptable pour être certain de bien être dans les clous de la législation. - Enjeux économiques
Selon les objectifs et déclinaisons de la démarche de coopération, notamment dans le cas de création d’une nouvelle structure, il sera important de prévoir les financements nécessaires à la réalisation du projet, voire de réfléchir avec l’ensemble des parties prenantes à la construction du modèle économique du projet. - Enjeux financiers
Selon les modalités de la coopération souhaitée (création d’une nouvelle structure, besoin de recruter pour piloter le projet, etc.), il sera également nécessaire de définir un modèle socio-économique afin de déterminer comment affecter les ressources, qui affectent des ressources parmi les membres, et comment compenser les charges induites. Il est possible que ces projets puissent aboutir à des économies. Cependant, le lancement du projet pourra induire des dépenses nouvelles.